TL;DR

  • 기업용 소프트웨어 시장에서 전환 비용이 낮아지고 고객의 요구 수준이 높아지면서, 공급업체보다 구매자가 더 큰 협상력을 갖는 흐름임.
  • 서비스형 소프트웨어(SaaS)는 온프레미스 소프트웨어보다 교체하기 쉽고, 인공지능(AI)은 전환 비용을 더 낮출 가능성이 있음.
  • 공급업체가 고객 가치보다 가치 추출을 우선하면 고객의 인내가 줄어들며, Xero 사례는 이런 변화를 보여주는 사례임.
  • Komo는 경쟁 제품에서의 이전, 통합 설정, 데이터 작업을 더 주도적으로 맡고, 서비스 매출과 고객 접점을 확대하는 방식을 추진 중임.
  • AI 에이전트와 API, SDK를 활용해 맞춤형 경험을 더 실현 가능하게 만들고, 고객이 함께 일하기 편한 공급업체가 되는 것을 경쟁 우위로 삼음.

기업용 소프트웨어 시장에서 바뀌는 힘의 균형

  • 기업용 소프트웨어 시장은 오랫동안 구매자와 판매자의 이해관계가 더 잘 맞는 방향으로 움직여 왔음. 다만 현실은 보기 좋은 도표만큼 명확하지 않으며, 여전히 고객을 불공정하게 묶어 두는 소프트웨어와 사용하지 않는 채 비용만 발생하는 소프트웨어가 많고, 최고재무책임자(CFO)는 성과 기반 가격 책정을 싫어하도록 길들여져 있음.
  • 이런 한계에도 고객에게 더 나은 거래 조건이 돌아가는 흐름은 전반적으로 나타나고 있음. 동시에 소프트웨어 전환 비용은 꾸준히 낮아지고 있음.
  • 서비스형 소프트웨어(SaaS)는 온프레미스 소프트웨어보다 제거하고 교체하기 쉬우며, 인공지능(AI)은 전환 비용을 한층 더 낮출 가능성이 있음.
  • 이런 변화 속에서 소프트웨어 업계의 새로운 권력 관계가 형성되고 있음. SaaS 현장에서 매일 확인되는 변화는 기준이 높아지고, 기업 고객이 마침내 더 많은 패를 쥐며, 가치 정렬과 공급업체 책임성이 이전 어느 때보다 커진다는 점임.
  • 고객은 늘 계약을 취소하겠다는 위협을 통해 일정한 영향력을 행사했지만, 역사적으로는 공급업체가 더 큰 힘을 가졌음. 고객의 요청과 우선순위, 필요에 대해 “죄송하지만 그건 불가능합니다” 또는 “다음 분기 로드맵에 넣을 수 있을지 살펴보겠습니다”라고 답하는 것이 공급업체의 상투적인 대응으로 통용됐음.

고객이 오랫동안 감내한 소프트웨어

  • 고객의 힘은 “고객은 항상 옳다”는 식의 제한적인 의미에 가까웠음. 고객에게는 소프트웨어가 제대로 작동해야 했고, 이를 보장하는 공급업체가 결국 통제권을 쥐었음.
  • SaaS가 가장 뛰어난 사업 모델로 꼽히는 이유도 여기에 있음. 고객은 계약 갱신을 거부하거나 해지를 위협할 수 있었지만, 다른 공급업체를 찾아 시스템을 구현해야 했음. 그 뒤에는 다양한 고객의 요구를 조율하며 서비스 운영을 이어 가려는 공급업체에 다시 의존하게 됐음.
  • 간단히 말해 고객은 오랫동안 형편없는 기업용 소프트웨어를 감내했음.
  • 하지만 이제 상황이 바뀌고 있음. 고객과 시장이 더는 이런 악화를 용인하지 않으면서, SaaS 업계는 점차 서비스의 질을 떨어뜨리고 고객을 착취하는 이른바 ‘엔시티피케이션(enshittification)’에 덜 취약해질 가능성이 있음.

Xero 사례가 보여주는 가치 추출의 한계

  • Xero는 2026년에 큰 어려움을 겪었으며, 가치 추출을 고객 만족과 성장보다 우선하는 기업의 변화를 보여주는 사례임.
  • 한때 사랑받던 기업이 핵심 사용자와 고객에게 등을 돌리고 가치 추출을 최적화하기 시작하면 고객의 호의는 줄어들 수 있음.

“Xero에 대한 호의는 2~3년 동안 서서히, 그러다 한꺼번에 사라지고 있습니다. [...] 사람들이 계속 떠올리는 단어는 ‘기업적’입니다. 망가진 것도, 실패하는 것도 아닙니다. 기업적이라는 뜻입니다. 함께 무언가를 만든다고 느껴지던 회사가 이제는 고객을 상대로 정해진 전략을 실행하는 것처럼 느껴집니다.” — Damon Anderson, “We need to talk about Xero”

  • 가치 추출은 예전만큼 효과적이지 않음. 고객을 이용하는 데에는 한계가 있으며, 가치 추출은 위험과 보상 사이에서 균형을 잡아야 하는 어려운 선택임.
  • 이에 따라 기업용 소프트웨어 사업을 구축하는 ‘올바른’ 방식에 관해 배운 모든 것을 다시 생각해야 하는지가 중요한 질문으로 떠오름.

Komo가 고객과 일하는 방식의 변화

  • Komo의 최고제품책임자(CPO) 역할에서 고객을 위해 더 많은 일을 맡는 방향으로 접근하고 있음. 경쟁 제품에서의 이전, 통합 설정, 수시 분석과 데이터 작업을 포함해 고객이 구매한 솔루션을 구현하는 과정에서 더 주도적인 역할을 기대받고 있음.
  • 이런 작업은 대부분 유료로 제공되지만, 서비스 매출이 성장과 고객 유지 지표에서 점점 더 중요한 역할을 할 것으로 예상함.
  • 월간 점검과 분기별 비즈니스 검토(QBR)만으로는 더는 충분하지 않음. 가능한 한 많은 고객과 주간 접점을 만들고, 전용 슬랙 채널도 운영하려고 함.
  • 이런 관계를 효율적으로 관리하고 수익성을 유지하는 데 AI의 힘을 활용하고 있음.
  • 이전에는 제안을 읽기도 전에 거절하는 것이 여느 SaaS 기업과 다르지 않은 대응이었지만, 이제는 API와 소프트웨어 개발 키트(SDK)를 바탕으로 고객에게 더 맞춤화된 경험을 제공할 방법을 검토하고 있음.
  • 구축과 유지 관리에 활용하는 에이전트가 제공하는 높은 처리 역량 덕분에 이런 맞춤형 경험은 갑자기 훨씬 더 실현 가능해짐. 이는 SaaS를 바라보는 관점의 큰 변화임.

고객이 가장 선호하는 공급업체를 목표로

  • 함께 일하기 쉬운 기업이 되는 데 최적화하고 있으며, 고객이 가장 선호하는 공급업체가 되려 함. 그 자체가 강력한 경쟁 우위가 될 것으로 봄.
  • 이 모든 변화는 기업용 소프트웨어 구매자에게 훌륭한 시기가 찾아왔음을 뜻함. 처음으로 고객은 공급업체에 더 많은 것을 요구할 실질적인 위치에 있으며, 이는 결국 모두에게 이로운 변화임.
  • 다만 게으른 기존 사업자에게는 예외임.

“The Horse Trade” — Michael Hurd